s i d e t i t e l
50
Magasinet 2 ∙ 2021
virksomheder i verden, som TCS
rådgav om implementering af kunstig
intelligens, hvilket igen viser
danskernes forandringsvillighed.”
Samfundssind siden 1868
TCS tager ansvar alvorligt. Næsten halv-delen
af TCS’ overskud går til filantropi
og støtter uddannelse, sundhed mm.
Tankegangen stammer helt tilbage fra
grundlæggeren Jamsetji Tata, der i 1868
sagde: ”I en fri virksomhed er samfun-det
ikke bare en anden interessent i
erhvervslivet, men er faktisk selve for-målet
med dens eksistens.” Ansvarlighed
er altså noget, som TCS-ansatte får ind
med modermælken – også når det får
dem til at spærre øjnene op.
”På et tidspunkt arbejdede jeg med en
europæisk kunde, hvor forretningen
pludseligt gik dårligt. Min daværende
chef, Gayathri, sagde, at vi skulle skære
ind til benet og kun arbejde på de mest
nødvendige opgaver, så de kunne over-leve.
Jeg tænkte, det var tåbeligt. Men
jeg var meget ung og fokuserede mest
af alt på, at jeg jo blev målt og vejet på
antallet af timer, jeg fakturerede. I
sidste ende overlevede virksomheden,
blev kæmpestor og har TCS som sin
største leverandør i dag. Men den
tankegang krævede, at Gayathris chef
og hendes chefs chef ville tage ansvar
og ikke vækste,” fortæller Ruchikar
Dalela.
Et moderne mirakel
Da corona ramte verden, formåede TCS
at flytte 80 procent af sine halv million
ansatte til hjemmekontorer i løbet af
bare tre uger. Topprioriteten for TCS
var dengang sikkerhed og produktivitet.
TCS’ computere har adgang til syste-misk
vigtig information som bank- og
hospitalsdata. Derfor skulle alt være
sikkert. Men hvor ledelsen oprindeligt
havde overvejet, hvordan TCS’ med-
arbejdere skulle holde produktiviteten
oppe, fandt de hurtigt ud af, at
produktiviteten bare steg og steg.
”Vi blev alarmerede. Virkelig alarme-rede.
Inden COVID-19, hvis jeg var på
vej til kontoret og fik et opkald, ville jeg
bede personen ringe tilbage, når jeg var
automatisere vores programmering,”
fortæller Ruchikar Dalela.
ICL 1903-maskinen blev derfor også
startskuddet for virksomheden med
næsten 500.000 ansatte i dag. Skæbnen
er dermed ikke helt uden ironi. TCS
købte nemlig automatiseringsmaskinen
fra en kæmpe medicinalvirksomhed i
Calcutta, fordi en kommunistisk fag-forening
havde presset medicinal-
virksomheden til at sælge den.
Fagforeningen mente, at robotter og
automation ville erstatte mennesker og
arbejdspladser.
”For cirka 10 år siden begyndte tekno-logi
ikke bare at indtage, men overtage
verdensscenen. Men i takt med at tekno-logien
blev mere kompleks, krævede
den også større og mere kompleks
programmering – den slags der ofte
ender i, at vi ringer til IT og råber, ’Jesus
Christ, fix it!’ Derfor blev processerne
nødt til at blive støttet af mere automa-tisering
og i sidste ende kunstig intelli-gens.
TDC var faktisk en af de første
Vær ikke tilfreds med 8,2.” Det ramte
mig som et lyn. Godt nok er ikke godt
nok. Chandra blev i øvrigt senere adm.
direktør og er i dag formand for hele
Tata Group. Han gik i den grad efter 10.”
Jesus Christ, fix it!
TCS’ første opgave uden for Indien var
for Detroits politi i 1977. Politiet skulle
have opdateret deres maskiners hul-kort,
en gammel teknik til opbevaring
af data. Desværre betød de mange hul-kort,
at transport mellem hovedkvarte-ret
i Bombay og Detroit ad flere om-gange
ikke var muligt, hvis der var fejl i
enkelte af hulkortene. For at minimere
risikoen for fejl købte TCS en maskine,
en såkaldt ICL 1903, der skulle
automatisere produktionen af hulkort-ene
for at sikre ensartethed og kvalitet.
”Vores daværende direktør, Ram
(Subramaniam Ramadorai, red.) elsker
at fortælle historien, fordi den blev
startskuddet for en ny måde at tænke
på hos TCS. Fokus flyttede over på at
m e d l e m s p o r t r æ t
Ruchikar Dalela,
dansk landechef,
Tata Consultancy Services