d
med mine medarbejdere. Folk tror, at fordi jeg
har arbejdet med kapitalfonde, så kommer jeg
ind med den store sav. Men det er ikke min me-tode.
Jeg tror på, at du kan løfte virksomhe-derne
med de samme medarbejdere. Det hand-ler
om kulturen.«
– Nogle gange er der brug for den store sav.
»Ja, men ofte er andre værktøjer bedre. Jeg
har været CEO, siden jeg var 35, og jeg kom
tidligt til at tage de der tough decisions. Men
når du har siddet med den kortuddannede,
som har passet sit arbejde på aftenholdet i 11
år, og som har en kone, der er dagplejemor, og
han græder og ikke ved, hvad han skal stille op
med sit liv, fordi du har taget en tough deci-sion,
så lærer du, at direktørjobbet er mere
end hyren, titlen og bilen. Her i ALK har jeg
ansvar for 2400 familier.«
Dørlås
Ifølge Carsten Hellmann må direktører i Dan-mark
tage ansvar for at skabe job, værdi og
sørge for, at medarbejdere har en aktie i frem-tiden.
»Det handler ikke om tuehop fra kvartal til
kvartal. Det handler om at skabe langsigtet
PÅ MISSION succes. Min opgave er at lede firmaet mod 10-
20-30-40.000 medarbejdere.«
– Dét har bestyrelsen ikke stillet som din
opgave!
»Nej, men hvis jeg kan, gør jeg det! Nu er vi
på vej ind i de 99 procent af allergimarkedet,
vi aldrig har været i. Jeg siger ikke, at vi når
det hele i min tid, men jeg vil gerne starte den
rejse. Når jeg sidder som firsårig, vil jeg gerne
vide, at jeg var med til at starte en udvikling,
som gjorde ALK til en anderledes og stærkere
virksomhed. Det er derfor, jeg er her.«
– Hvis det kikser, skal du så sælge strandvejsvil-laen?
»Det er ikke planen. Tidligt i karrieren fik
jeg mentorer, som lærte mig, at du bedre kan
være autentisk, hvis du ikke har din families
økonomi i klemme. En af mentorerne var
amerikaner. Han kaldte det ‘Fuck You Money’.
Jeg kalder det mit sikkerhedsnet, og det har
jeg altid sørget for at have. Meget tidligt le-vede
jeg, så jeg kunne klare mig nogle år frem
uden indtægt. Da mine venner og kolleger
købte huse i Hellerup, boede jeg i et lille hus i
Søborg. Da de fik deres første BMW, kørte jeg
Citroen Xantia. Frem til år 2000 kørte jeg
rundt i en folkevognsboble. Men jeg havde mit
38 Magasinet 3 ∙ 2019
t
æ r t r o p s m e l sikkerhedsnet, og det har jeg stadig.«
d e m er sker noget i ALK. To et
halvt år har Carsten Hell-mann
haft direktørposten
i Hørsholm, og den vil
han vist noget med. Han
skubber til kulturen, flyt-ter
virksomheden, og ta-ger
nogle ret så langsig-tede
beslutninger, som
aktieinvestorerne lige har
skullet fordøje, inden
kurserne rettede sig – og
mere end det.
Følger man Hellmanns
meritter, er det forståeligt nok, at Lundbeck-fonden,
som har den kontrollerende aktiepost
i ALK, gerne ville hente Hellmann hjem. Han
var tidligt rundt om Novo Nordisk og steg hur-tigt
i graderne. For kapitalfonde fortsatte han
med at træde ind i toppen af virksomheder og
nogle år efter slippe dem med højere vækst og
indtjening, blandt andet som koncerndirektør
i Chr. Hansen Holding.
Inden Carsten Hellmann januar 2017 star-tede
i ALK, var han i Lyon som direktør for
Merial, en virksomhed i den franske medico-koncern
Sanofi, hvor Hellmann også sad i
koncernledelsen. Merial, som er specialiseret i
dyremedicin, havde Hellmann til opgave at
sælge. Prisen blev på 85 milliarder kroner.
Spørgsmålet er imidlertid, hvad Carsten
Hellmann selv ser i opgaven med ALK. Det er
ikke firmaets størrelse, for det har han set
større. Det er næppe pengene, for da Hell-mann
havde underskrevet direktørkontrakten
med ALK, købte han en strandvejsvilla i Char-lottenlund
i en handel, som lå på top ti listen
over årets dyreste hushandler.
Så hvorfor gider han? – Da vi sidder i hjør-nekontoret,
behøver Carsten Hellmann ingen
betænkningstid, da spørgsmålet kommer.
»Jeg har jo haft lidt fat i ALK før. Da jeg sad i
Chr. Hansen, var jeg med til at sælge den fra, da
vi blev afnoteret, og ALK blev på børsen. Og jeg
har altid tænkt: Det der, dét kan ikke passe! En
femtedel af verdens befolkning har allergi. Og
så har vi en virksomhed, der blev startet i 1923,
og som kalder sig verdensledende, og den sæl-ger
kun for tre milliarder, og indtjeningen
kunne være større. Er dét en succes? Man har
koncentreret sig om 0,6 procent af allergimar-kedet,
som er immunterapi, og ladet mere end
99 procent af markedet urørt. Dér udfordrer jeg
kulturen og selvforståelsen i ALK. For hvem er
vi? Er vi et immunterapitabletfirma? Eller er vi
et allergifirma? Den diskussion har jeg taget