ges alt fra næsesprays over luftfiltre til al-lergistøvsugere.
Dét har givet modstand i
organisationen, mere end noget andet, Hell-mann
har sat i værk, fortæller han.
»Men vi skal tættere på allergikerne. Vi
har ladet antropologer og medarbejdere
følge allergikere i dagligdagen for at forstå
deres liv og behov. Vi har udviklet appen
Klara, som samler alle informationer, en
allergiker har brug for. Pollental, luftfug-tighed,
videnskabelige artikler om allergi
skrevet til 12-årige. På den måde bliver vi
relevante for allergikere tidligt, og så kan vi
på et tidspunkt også sælge immunterapi.«
– Så er du nødt til at hyre nogle af de her ty-per
med strithår og gummisko. Dem har du vel
parkeret ude i byen, så de ikke fordærver orga-nisationskulturen?
»Nej! Det er den fejl, virksomheder ofte
gør. De tror, at ‘de kreative’ skal placeres i
Kødbyen på Vesterbro. Men hvis du først
sender dem til Kødbyen, får du dem aldrig
hjem igen. Så rejser de videre. Opgaven er
40 Magasinet 3 ∙ 2019
Carsten Hellmann
• Helsinge, for fanden.
Vokset op i parcelhus i
Helsinge. Far filialbestyrer i
Danske Bank, mor smørre-brødsjomfru.
Forlod i 1982
Helsinge Amtsgymnasium
uden forkromede forestillin-ger
om egen fremtid. Skrev
stor opgave om dansk
økonomi, ud og interviewe
Hans Bischoff. Ja, skrev og
skrev, det var makkeren,
som lavede det meste. Han
hedder Lars Løkke Ras-mussen.
Mindes mest Hel-singe
for undervejs at være
blevet kåret som Danmarks
Grimmeste By. »Der var
ingenting. Vi havde Geviret.
Fredag og lørdag drak vi
bajere på Geviret. Det var
Helsinge, for fanden«.)
• Studier. Handelshøjskolen i
København, som det endnu
hed, sagde ham ikke det
store. »Jeg mødte en masse
fyre med pomadehår og
Time Managers.« Ved siden
af studiet arbejdede Hell-mann
i Shell, som så noget
og sendte ham til Lancaster
University. I 1990 tog han
mastergraden i Information
Management, en blanding
af matematik, fysik og
datalogi. Dér begyndte Hell-mann
at skille sig ud. I 1990
fik nærmest ingen på dansk
årgang en mastergrad i ud-landet.
• Karriere. Er produktansvar-lig
i Radiometer frem til
1993. Herefter i Novo Nor-disk
frem til 1997, undervejs
som leder af new business,
marketing og CNS, dvs. for-retningsområdet
omkring
centralnervesystemet.
Driver efterfølgende egen
virksomhed fokuseret
på osteoporose. Er fra
2000-2006 direktør for
Nunc-gruppen, som ar-bejder
med cellekultur og
immunologi. Fra 2006-13
er han koncerndirektør i
Christian Hansen Holding.
2013-17 er han direktør for
Merial i Lyon, Frankrig. Ved
siden af direktørposten i
ALK er Hellmann bestyrel-sesmedlem
i Coloplast, og
medejer af Noscomed, som
forhandler brystimplantater,
fedtsugningsudstyr, pla-stikkirurgiske
instrumenter
etc. Noscomed drives af
hustruen Pauline Sell Hell-mann.
Parret har en søn og
en datter.
m e d l e m s p o r t r æ t
jo ikke at dele organisationen i den gamle del,
som gør det, den altid har gjort, og så en ny
del et andet sted. Opgaven er at bygge ovenpå
den viden, som ligger i den nuværende organi-sation,
for at flytte organisationen. Når vi har
haft vores townhall meetings, er der jo dem,
som siger, at de ikke læste biologi for at ud-vikle
apps. Jeg svarer: Læste du biologi for at
hjælpe 0,6 procent af allergikerne, ikke alle de
andre, og kun efter at de mest syge i årevis har
forsøgt at finde løsninger selv og så måske er
så heldige at gå til en specialist, som måske
kender vores produkt? Eller læste du biologi
for at hjælpe mennesker? Appen hjælper men-nesker.
Jeg tror ikke på store strategiplaner,
for du kan alligevel ikke forudse alting. Men
jeg tror på, at du kan sætte nogle lighthouses,
og så kende de første skridt derhen. Dine pla-ner
kommer du alligevel til at revidere under-vejs,
men når du har pejlemærkerne, så kom-mer
du fremad.«
– Når du bygger et forretningsben op som for-handler
af allergidyner, luftrensere og næsesprays,
så rykker du ud af jeres gamle ‘blue ocean’ og ind i
et ocean, som ser noget rødere ud.
»Nu vil jeg nødigt kalde 0,6 procent af mar-kedet
for et ‘ocean’, men aktiviteterne under-støtter
hinanden. Vi arbejder jo også på at ud-vikle
medicinen. Hvis vi er relevante for
allergikere tidligt i deres rejse med allergi, så
er det også enklere for os at være i dialog med
dem, hvis de får brug for immunterapi. Hvis vi
sælger en allergidyne og to måneder senere
ser, at køberen stadig søger på ‘husstøvmider’,
så ved vi, at der måske er et uløst behov. Vi
kan hjælpe flere. Og lede flere frem til de spe-ciallæger,
som ordinerer immunterapi. Vi kan
også flytte allergikernes viden. Vi er førende
med immunterapi i tabletform, men i USA tje-ner
læger penge på at blande medicinen selv.
Det gør det vanskeligere at trænge ind på det
marked. 75 procent af vores omsætning er i
Europa, kun 20 procent i Nordamerika.«
– Kort efter du blev ansat, opsagde Merck afta-len
om at distribuere jeres produkter i Nordame-rika.
Det gjorde de vel ikke, hvis de syntes, at pro-dukterne
var fantastiske.
»Jeg har selv siddet i ledelsen af Sanofi. Vi
har droppet projekter til 700 millioner euro på
tyve minutter. Det er simpelthen fokus. Merck
fokuserer ikke længere på respiratoriske syg-domme.
De 150 sælgere vil de hellere have
over på onkologi. Bum! Så nu bygger vi op selv.
Nordamerika skal lykkes. Er der én ting, som
har hjulpet mig i karrieren, er det, at jeg aldrig
har set glasset som halvtomt.«