giganterne, og så tech-giganterne selv.
Du ser nye teknologier, strategier og forretningsmodeller,
og du får en viden om,
hvad der kommer til vores marked, og
hvilke typer af modtræk vi kan lave. Hver
morgen har vi en debriefing på, hvad vi
lærte i går, og hvilke tre-fire ting vi bare
skal have gennemført. Man kan lære meget
på sådan en studietur. Det var måske
nemmere at lægge strategi, dengang vi
kunne koncentrere os om nogle, der lignede
os – men det er mere spændende
nu.”
– Du har sikkert et mantra, du gentager
igen og igen i organisationen.
”De første mange år sagde jeg: ‘Vi skal
sætte strøm til alle processer’. Digitaliseringen
skulle indarbejdes i produktion,
produkter og forretningsmodeller. De
seneste par år har mit mantra været:
‘user – data – people’.”
– ‘Strøm til alle processer’ kommunikerer
bedre.
”Ja, men det andet er mere præcist.
Mine medarbejdere har hørt ‘user – data
– people’ nok gange til at vide, hvad jeg
mener. User, fordi vi skal være mere observante
på brugerne. De unge er de første,
der tager nye medier, teknologier og
forretningsmodeller til sig. De viser os
fremtiden. Dine mest utilfredse kunder
fortæller dig, hvor din virksomhed ikke
virker. De hjælper dig til at optimere alt.
Data, fordi vi skal bruge bedre data for at
være hyper-relevante for den moderne
forbruger. Vi er oppe mod virksomheder
som Apple, Amazon, Netflix og Google,
som indsamler og analyserer data på
måder, vi ikke er i nærheden af. People,
fordi vi har brug for de rigtige kompetencer,
spidskompetencer, stjerner. Det
handler om at have mange i grupper
med de samme kompetencer. Ansætter
du en enkelt, isoleret specialist, så rejser
du ikke en bølge. Du skal skabe et miljø,
hvor specialisterne skærper hinanden.
Vi ser et markedsskifte mod streaming,
platforme og subscription. Ligesom TV 2
i Danmark satser på TV 2 Play, så har vi
som ejer af TV 2 Norge en tilsvarende
løsning: TV 2 Sumo. Da vi ville den vej,
ansatte vi tredive med nogle af de
samme datakompetencer. På den måde
skaber du et cluster, der flytter den del af
38 Magasinet 3 ∙ 2019
virksomheden. Vi havde ikke flyttet os,
hvis vi ikke hele tiden havde fået nye
kompetencer ombord. Nye virksomheder
ind. Selvom vi er en publicistvirksomhed,
så er det ikke kun journalister, redaktører
og storytellers, vi får flere af.
Det er data scientists, data analysts, user
experience managers – hele teknologisiden
– som er i vækst.”
Det næste spring
– Hvor har Egmont brug for et teknologispring?
”AI” svarer Steffen Kragh og forlader
et øjeblik stolen ved mødebordet. ”Se!”
siger han og stikker et papir frem, som
han har hentet ved skrivebordet. Netflixserien
‘Stranger Things’ er præsenteret
med ni forskellige billeder og typografier.
Et trækker gyser-siden hårdt op
med røde versaler og et blegt ansigt med
blod fra næsen. Et andet viser fire cyklende
teenagere på vej mod en gylden
horisont af 1980´er Spielbergsk science
fiction-nostalgi. Atter andre fokuserer
på den unge mandlige hovedperson,
drengen og pigen, eller på hele gruppen.
”Netflix bruger kunstig intelligens til at
afkode dine præferencer, og så tilpasser
den kunstige intelligens måden, deres
film præsenteres for netop dig. Der er de
foran Egmont. Eller se her,” fortsætter
Kragh, som nu har fundet et andet papir
frem, ”se de fotomodeller. Det er ikke
mennesker. Kunstig intelligens har
skabt dem. Vil du have hende her lidt
mere asiatisk, sydeuropæisk eller latinamerikansk,
så retter den kunstige intelligens
hende til. Dét kan vi måske
bruge i Egmont. Og det er bare et
par eksempler. Jeg kan se kunstig
intelligens transformere vores forretning
mange steder. Men det er også en
investering, hvor der kan gå tre-fire år
med at få det rigtigt op, og hvor du først
ser effekterne på den lange bane.”
– Pyt. Egmont er fondsejet.
”Vi skal stadig levere! Men det hjælper
os rigtigt meget, at vi ikke behøver at bekymre
os om kvartalsrapporterne. Vi har
en strategi, hvor vi ved siden af den eksisterende
forretning satser på tre nyere
vækstområder: Streaming, gaming og ecommerce.
Over nogle år har vi købt op,
vækstet og startet virksomheder på de
tre områder. Vi analyserede omkring 20
vækstområder og valgte tre ud, som vi
synes passede til Egmonts aktiver og
kompetencer. Det er dyrt at bygge virksomheder
op, men vi tror på, at vi skaber
værdi fremadrettet. Hvert år diskuterer
vi med bestyrelsen, hvor meget vi skal
trykke på speederen i den transformation.
Det er jo altid en afvejning mellem
det kort- og det langsigtede. De seneste
fem år har bestyrelsens linje været, at så
længe vi leverer et resultat på mindst en
halv milliard kroner, give and take, så er
det ok at trykke på speederen. Så det gør
vi.”
”Den samtale, jeg har med bestyrelsen,
ligner den samtale, jeg fører med en
række af vores virksomheder. Lindhardt
og Ringhof har en ambition om at bygge
et af verdens største kataloger af digitale
bogrettigheder. Sidste år nåede de op på
50.000. I år skal de nå 70.ooo. Det koster
at bygge, men det er interessant, for du
skaber en potentiel pengemotor, der
bare ligger der og producerer i virkelig
lang tid. Og sådan har vi diskussionerne
overalt i koncernen. Vi har
virksomheder, vi bygger op og spinner
af. I Bergen har vi gennem TV 2
skabt en klynge af teknologivirksomheder,
som er vokset
frem, fordi vi tidligt efterspørger
løsninger, går ind
som medejer og er første
kunde i nye virksomheder,
hjælper dem til
vækst, og på et tidspunkt
sælger vi nogle
gange fra. Min rolle er
at se til, at det er den
2020
m e d l e m s p o r t r æ t
»Jeg er med på
møderne med
vores vækstvirksomheder,
så jeg
ved, hvad der er i
pipelinen. Vi ser
på fremtiden,
ikke fortiden«
Adm. direktør i Egmont
Steffen Kragh