m e d l e m s p o r t r æ t
rigtige portefølje, og at vi leder energi,
ambition og penge derhen, hvor det virkelig
skal vokse. Jeg er med på møderne
med vores vækstvirksomheder, så jeg
ved, hvad der er i pipelinen. Vi ser på
fremtiden, ikke fortiden.”
– Nogle gange er det måske mere to skridt
frem og et tilbage. I var tidligt i gang med
spilvirksomhed herhjemme med IO Interactive
og Hitman. Det solgte I fra. Nu er gaming
igen et satsningsområde.
”Da man lavede Hitman, var gaming
en branche, hvor du skulle distribuere
produkter globalt gennem detailleddet.
Vi var for små til at løfte salg globalt.
Derfor var vi ikke den rette ejer. Nu er distributionen
digital, så nu har vi en rolle
rundt om bordet igen. Fire procent af
verdens computerspil skabes i Norden,
selvom vi udgør under en halv procent af
klodens befolkning. Der har vi et footprint.
Men vi må jo hele tiden overveje,
hvornår Egmont er den rette ejer. I år
har vi solgt vores bogforlag i Tyskland,
Polen og UK. Vi var simpelthen sub-
skala. Hér er HarperCollins en bedre
ejer. Vi har solgt nogle østeuropæiske
forretninger, fordi vi var for små. Vi er
blevet tvunget ud af Rusland. Der kom
en medielov, hvor vi ikke måtte eje mere
end tyve procent. Transformation handler
også om, hvad du skærer fra.”
Kulturprikkerne
– Skubber jeres mange nye medarbejdere til
Egmont-kulturen?
”Tidsånden er blevet meget mere casual.
For mange af de unge, vi ansætter,
er der nogle andre værdier i livet.”
– Du er ud af yuppietiden; startede i et
børsmæglerselskab i 1980erne. Det må være
noget af et clash!
”Jeg synes ikke, det er et clash. Det er
da det, der gør, at vi er en levende virksomhed.
Det prikker til vores kultur, så
40 Magasinet 3 ∙ 2020
vi forandrer os. Jeg får bare energi af det.
Jeg kan godt lide folk, der er ambitiøse
og tør provokere lidt. Det er da den eneste
måde, jeg flytter mig på. Lige nu bliver
jeg udfordret på Egmonts klimastrategi.
Der har jeg en masse unge
medarbejdere, som siger: Forstå nu sådan
og sådan. Og jeg svarer, at jeg er
enig. Men så siger de: Ok, hvor meget
skal vi have flyttet hvornår og hvordan?
Det kan jeg godt lide. Og sådan tror jeg,
det er i mange af vores virksomheder.”
– Er de ude efter din firmabil?
”Det har jeg ikke hørt. Men næste gang
jeg skifter, skal det være el eller hybrid.”
– Har COVID-19 påvirket jeres strategi?
”Om ikke andet, så passer COVID-19
godt til vores nye satsningsområder.
Folk har gamet, streamet og købt online
i et nyt omfang. Den udvikling, vi forventede
ville ske over tre år, fik vi foræret
på tre måneder. Nogle af vores
vækstvirksomheder lå i indeks 200-250
under COVID-19 nedlukningen. Vi er
for eksempel størst i Norden på online
forretning med salg af udstyr til køkken
og til outdoor, og her steg efterspørgslen
markant, og nogle af vores ecommerce
virksomheder skal derfor
opbygge eller udvide robotlagre lige nu.
Men selvfølgelig trækker COVID-19
spor. Tomme biografer. Printmedier,
som øjeblikkeligt mærkede annoncefaldet.
Sportsrettigheder på Champions
League, Premier League og Tour de
France, som ikke blev afviklet på
samme måde, og hvor vi ikke kunne få
den samme kommercielle værdi ud af
det. Sådan noget vil man kunne se i
regnskabet. Men det er ikke noget, som
bremser vores transformation.
Tværtom.”
»Folk har gamet, streamet og købt
online i et nyt omfang. Den udvikling,
vi forventede ville ske over tre
år, fik vi foræret på tre måneder«
Adm. direktør i Egmont
Steffen Kragh