«Da bestyrelsesformændene åbnede
døren, vidste jeg, at det ville afgøre
fremtiden for mange.«
Fusionsforhandlingerne havde stået
på et halvt år og var gået i stå. Formænd,
næstformænd og direktører for andelsselskaberne
Eniig og SE havde siden
januar
2018 hemmeligt forhandlet den
storfusion, som kunne skabe den stærkeste
andelsvirksomhed inden for
energi- og telesektoren, på samme måde
som andelsgiganter tidligere er vokset
frem inden for landbrug og detail. Det er
altid vanskeligt, når lederne forhandler
formue, navn, hovedkvarter, fremtidig
ledelse og tilsvarende spørgsmål, og forhandlingerne
gik trægt. Men de to formænd
– Eniigs Jan Skytte Pedersen og
SEs Jens Erik Platz – insisterede på at
finde en løsning. Bestyrelsesformændene
mødtes alene, og nu havde de kaldt
direktør Niels Duedahl til møde.
»Frustrationen over den træge forhandling
sad stadig i mig. Vi ved alle
sammen, at el- og fibernetselskaberne
må konsolideres. I Storbritannien er der
fem selskaber til at dække 30 millioner
husstande. Når du forhandler fusion,
forsvinder du ud af virksomheden i en
måned. Du kan ikke fortælle, hvad du laver,
og hvis forhandlingerne strander,
kan du ikke fortælle, hvad du har lavet. I
min egen tid i spidsen for SE havde jeg
allerede stået for otte opkøb eller fusioner,
men fusionen med Eniig var noget
andet. Der er mange små og mellemstore
selskaber, og så er der Seas-NVE,
Eniig og SE – de tre store andelsselskaber
i branchen. Hvis to af os gik sammen,
ville det med ét slag forandre branchen,
på samme måde som da Tulip gik
sammen med Danish Crown, og Kløvermælk
fusionerede med Mejeriselskabet
Danmark. Nu sad jeg på bænken uden
for døren, mens bestyrelsesformændene
stadig talte derinde.«
»Jeg vidste selvfølgelig, hvad der var på
spil. Det handlede jo om to selskaber
med 1,5 millioner kunder, 709.000 andelshavere,
2.500 medarbejdere, en omsætning
på ti milliarder, en egenkapital
på 18 milliarder og en nøglerolle i omstillingen
til grøn energi og digitalisering.
Døren åbnede. I biblioteket på Gl. Skovridergaard,
Jyske Banks kursuscenter ved
Silkeborg, er en særlig stemning. Mahogniborde,
mahognireoler, vægge dækket
af bøger. Roen i skoven. Bestyrelsesformændene
præsenterede en samlet,
færdigforhandlet pakke. Det er sådan,
det bliver, sagde min egen bestyrelsesformand,
Jens Erik Platz, og så ville han
høre, om jeg var med på det og ville arbejde
loyalt for det? Jeg var med.«
– Du må have været glad.
»Det var ikke glæden, som fyldte –
det var alvoren. For bestyrelsesformændene
gav mig, ja jeg vil godt kalde det en
formaning. Det her skulle virke for alle,
og det var mit ansvar, at det gjorde det.
At lede en virksomhed med ti milliarder
i omsætning er noget andet end at lede
en med fem milliarder i omsætning. Jeg
kunne ikke bare videreføre den ledelsesstil
og kultur, jeg havde udviklet i SE. Vi
måtte skabe en ny sammen. Samtidig
tænkte vi jo på dem, som ikke var i rummet.
Til en start skulle bestyrelserne og
repræsentantskaberne overbevises. Det
er ikke på den flade hånd at få to tredjedeles
flertal for eksempelvis at flytte
hovedsædet væk fra lokalområdet. Samtidig
har vi jo et håb om, at andre andelsselskaber
i branchen med tiden vil
overveje at gå sammen med os. Et par
gange om året mødes jeg med Jens Bigum.
»Mr. Fusion« kalder jeg ham. Han
startede i et andelsmejeri med tre ansatte.
400 fusioner senere forlod han et
Arla med 60 milliarder i omsætning. Elselskaberne
voksede ud af den samme
andelsbevægelse som mejerier og slagterier,
da andelsbønderne fik brug for
strøm. Dét, Bigum gjorde for mejerierne,
ser jeg gerne ske for andelsbevægelsen
i vores branche. Så jeg sparrer
med ham, og hver gang understreger
han, at det afgørende ryk sker, når to af
de store selskaber går sammen. Da jeg
sidder i biblioteket og får opgaven,
mærker jeg alvoren. Det er et gennembrud,
men også et, hvor jeg føler, at nu
må jeg genopfinde mig selv som leder.
Nu må jeg gå et gear op.«
Mødet på Gl. Skovridergaard var i juni
2018. November samme år godkendte
repræsentantskaberne i de to selskaber
fusionen, og herefter udestod behandlingen
i Konkurrencestyrelsen. Godkendelsen
er ikke givet. Tican fik nej til fusionen
med Danish Crown. Børsen
kunne ikke sælges til JP-Politiken. Gennem
mere end et halvt år kom konkurrenterne
med indvendinger mod den
forestående fusion. Så længe behandlingen
stod på, vidste Niels Duedahl
ikke, om der var ét eller to selskaber. 250
ledere bad om guidance, og ofte kunne
han ikke give den. Et år var manden
med det stærke eksekveringsgen i
limbo. Den 25. juni 2019 kom godkendelsen
i Konkurrencerådet.
»Først da kunne arbejdet for alvor begynde,
« siger Niels Duedahl.
Magasinet 4 ∙ 2019 07
Fusionen til Norlys ligner begyndelsen til en ny andelsgigant.
Direktør Niels Duedahl giver insiderberetningen om en
beslutning, som vil forandre branchen og samfundet.
Norlys
• Eniigs rødder går tilbage til Gudenaacentralen
i 1912. 40 fusioner skabte
Eniig med hovedsæde i Silkeborg. SE
har en tilsvarende historie med base i
Esbjerg.
• Norlys, det fortsættende selskab,
dominerer el- og fibernetmarkedet
i Jylland og er med Boxer, Stofa og
andele i Waoo inde i fiber- og tvmarkedet
landet over.
• Niels Duedahl blev direktør for det
daværende Syd Energi i 2009 (SE).
Ledernes Hovedorganisation kårede
ham som Årets Leder 2013. Han er
medlem af Dansk Erhvervs Forretningsudvalg.