mødte reporteren ved cafédøren, til hendes hånd
lå på skulderen. Latteren kommer let – dog uden at
hun helt slipper det insisterende blik. Virksomheden
er godt og vel fordoblet i omsætning og
medarbejdertal, siden hun i 2014 overtog direktør-posten
efter at have arbejdet sig op, startende i
2003 med en stilling som områdechef. Hjertelig
har hun let ved at være, men der er selvfølgelig
også noget andet.
Kunsten at sige nej
»Hvornår åbner Danmark? Hvornår kan vi for alvor
komme i gang? Det er sådan, vi ser det danske mar-ked.
Over mange år har vi skabt en platform, og
modsat en del af vores konkurrenter løber butikken
faktisk rundt. Men vores ambition er at vokse. Og at
bundlinjen følger med op, ligesom i Norge og Sve-rige.
Det er et langt sejt træk, men jeg tror faktisk,
at vi har fået fat nu,« siger Miriam Toft.
– Det er nogle små marginaler, du arbejder med. I
seneste
regnskabsår omsatte du for 335 millioner. Dit
bedste resultat er tre millioner.
»Ja, og nogle gange er det bedre at vælge opgaven
fra. Konkurrencen skærper jo den eksisterende
hjemmehjælp, og det stiller vi gerne op til. Men
når volumenerne bliver meget små, så kan du ikke
forvente, at den private leverandør kan levere
bedre eller billigere. Vi kan noget med ledelse og
forretningsmæssigt fokus og har et sygefravær på
halvdelen af det offentlige. Men der er også noget,
der hedder stordrift og logistik, og nogle gange må
man forklare kommunerne, at der skal mere volu-men
ind, før det hænger sammen. Nogle gange er
det bedre, hvis flere kommuner går sammen om et
udbud, sådan som Furesø, Allerød og Hillerød
Kommune gør nu. Hér er vi leverandør.«
Miriam Toft er kendt i kommunerne. Hun kan-vasser
ledende embedsmænd og politikere, i
nævnte rækkefølge. Det kræver gode diplomatiske
og politiske evner, både fordi markedet er så poli-tisk
følsomt, og fordi Miriam Toft i realiteten ofte
optræder som konkurrent til sine kunders egne
interne
serviceenheder. Det lader dog til, at hun
mestrer rollen. Fordoblingen af omsætningen i
hendes ledertid og positionen som markedsle-dende
herhjemme er én målepind. Presseklippene
efter vundne licitationer er en anden. Politikerne
udtaler sig ofte fortrøstningsfuldt, når Aleris har
vundet kontrakten. Også selvom hun i et par til-fælde
har været ude og fortælle eksisterende kun-der
– Århus og Næstved – at de måtte finde en ny
leverandør. Miriam Toft tog selv turen til Århus for
at fortælle sine 200 medarbejdere, at virksomhe-den
ikke ville fortsætte med opgaven.
»Det nytter jo ikke, hvis økonomien er skruet
44 Magasinet 1 ∙ 2019
sådan
sammen, at du ikke kan levere en kvalitet,
du kan stå inde for. Så er det bedre at lade være.
Generelt er marginalerne ikke ret gode på hjem-mehjælp,
« siger Miriam Toft.
Et schweizisk tog
På plejecentrene er indtjeningen bedre. Samtidig
har politikerne med ny lovgivning åbnet for drift
af friplejehjem og skabt nye muligheder inden for
socialområdet.
»For os som virksomhed giver det nogle helt
andre muligheder, når vi selv kan udvikle koncep-ter
i stedet for bare at vente på de udbud, der kom-mer
« siger Miriam Toft og fortsætter: »På fripleje-hjemsområdet
vil vi være firstmover. I år starter vi
byggeriet af et privat plejehjem i Rudersdal. Vi har
flere friplejehjem i pipelinen. Samtidig køber vi op
for at skabe base for ekspansion på socialområdet.
I Sverige og Norge arbejder vi allerede indenfor
socialområdet, og vi er også startet på Sjælland.
Ved årsskiftet overtog vi i Nordjylland virksomheden
Solskovgaard, som driver socialpædagogi-ske
bosteder og skole. Herfra vil vi ekspandere in-den
for socialområdet i Jylland.«
m e d l e m s p o r t r æ t
»Vores ambition
er at vokse. Og at
bundlinjen følger
med op, ligesom i
Norge og Sverige.
Det er et langt sejt
træk, men jeg tror
faktisk, at vi har
fået fat nu.«